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Ayer comenzó una negociación que pinta difícil entre el Gobierno y el Comité del Paro. Julián Arévalo, editor y coautor del libro “Negociación y Cooperación” muestra claves para desbloquearla.
"Duque no tiene la seguridad que requiere un gran líder para cuestionarse a sí mismo"
Ayer domingo arrancó la negociación entre el Gobierno Duque y el Comité del Paro después de una primera reunión fallida el pasado lunes.
La discusión giró en torno a las condiciones que exige el Comité para que dicha negociación se dé.
Mientras tanto el paro, que ya cumple 20 días, continúa.
Para analizar los puntos claves que tienen que tenerse en cuenta en una negociación tan compleja como la actual, la Silla Académica entrevistó a Julián Arévalo, Decano de la Facultad de Economía de la Universidad Externado y Asociado de Ifit (Institute for Integrated Transitions).
Arévalo es coautor y editor del libro que publicó recientemente: “Negociación y Cooperación. Teorías y experiencias en resolución de conflictos” con base en el cual hicimos la entrevista.
La Silla Académica: El capítulo de Juliana Tappe sostiene que las características personales de Santos y la diferencia entre su liderazgo y el de Uribe, explican que el comienzo de la negociación con las Farc sólo se hubiera dado hasta su Gobierno. ¿Cuáles pueden ser las consecuencias del tipo de liderazgo de Duque en esta crisis?
Julián Arévalo: En Colombia hemos tenido crisis muy duras. Amenazas complejas de guerrillas, de paramilitares, de narcotraficantes. En todos ha habido un liderazgo muy fuerte. Gente que se da sus mañas, así a uno no le gusten.
Todos sabemos el pecado original del presidente que es que asumió un cargo para el que no estaba preparado. Entonces no podemos tener tranquilidad de que va a poder resolver la situación.
Y tampoco está bien rodeado.
Uno de los capítulos del libro tiene que ver con una discusión acerca de qué tanto papel tenemos los individuos, más allá de las estructuras, en determinar el destino de un país.
Las condiciones que había al final del segundo mandato de Uribe y al comienzo del de Santos en términos del escenario internacional, el contexto regional y la dinámica del conflicto local eran prácticamente iguales. Pero el contexto familiar, el desarrollo profesional y la inclinación intelectual de Santos fueron determinantes en que pudiera arrancar un proceso de paz.
Sí hay aspectos de la personalidad de los negociadores que inciden en los resultados. Los grandes acuerdos los sacan grandes líderes.
La imagen de un buen negociador no es para nada la de un regateador en un San Andresito.
Alguien capaz de resolver una crisis política como la que tenemos, de sacar adelante un proceso de paz o de negociar proyectos de ley con sectores opositores, es alguien capaz de negociar consigo mismo, como dice el psiquiatra Alberto Fergusson a quien entrevistamos en el libro.
L.S.A.: ¿A qué se refiere con poder negociar consigo mismo?
J.A.: Fergusson se refiere a que un gran líder es aquel que es capaz de cuestionarse sus premisas, de permitirse considerar que está mal en un punto, de cambiar algo en lo que siempre ha creído.
Muchas veces creemos que negociar es imponerle nuestra visión al otro, convencerlo de que tenemos la razón, como si fuera un combate en el que tenemos que ganar.
La idea, en cambio, es que a partir de la posición de cada parte en un conflicto, construyamos una tercera que ninguno nos habíamos imaginado.
La pregunta aquí es: ¿Qué tan seguro es Duque para cuestionarse sus principios y verdades que ha construido a lo largo de su vida? ¿qué tanto lo ha hecho en cargos anteriores?
L.S.A.: ¿Cuál es la respuesta?
J.A.: La seguridad de una persona tiene que ver con lo que se conoce como el “monte de la ignorancia”. El desarrollo de conocimiento es como una montaña. Cuando empiezas a interesarte en algo, a leer sobre el tema, ya tienes opiniones sobre el particular. Entre más lo estudies puedes tener posiciones más firmes.
Pero después de cierto punto la persona que de verdad sigue estudiándolo con actitud de apertura por el conocimiento alcanza un punto en el que se cuestiona el tema y sólo así puede hacer que la curva vuelva a subir.
El que es verdaderamente experto está en un nivel de entendimiento superior al de los aficionados. Tiene la actitud del científico que saca antítesis para poder llegar a nuevas tesis. Eso a su vez hace que tenga una capacidad mucho más alta de encontrar soluciones creativas con actores que piensan muy diferente.
L.S.A.: Otro de los capítulos del libro analiza la capacidad de Trump para llegar acuerdos. ¿Le va mejor que al presidente Duque?
J.A.: Trump ilustra el desdén por la preparación previa a una negociación. Antes de la Cumbre del Siglo con el líder norcoreano, Kim Jong-un, explicó que lo miraría a los ojos y seguiría el impulso del momento.
Una negociación exige estudiar a la contraparte de antemano, para que aún si decide guiarse por la lectura de sus ojos, tenga armado ya un plan para cada mensaje que puedan darle.
Perdió además aliados claves. Echó para atrás el acuerdo al que había llegado Obama con Irán en 2015, con lo que debilitó al presidente de ese país, Hasan Rohaní, empoderó a los sectores más radicales y se ganó un enemigo peor.
Esto es extrapolable al caso colombiano porque cada vez que se meten en el mismo paquete a las Farc y al ELN, como cuando la excanciller, Claudia Blum, dijo que los exguerrilleros eran responsables de las disidencias, se comete un grave error.
Con eso lo que hizo fue atacar a los que le están apostando a la paz, a los que están yendo a la JEP y a la Comisión de la Verdad, al tiempo que empoderó a los sectores más radicales en contra de ellos.
En toda negociación, por el contrario, hay que aprovechar a aquellos que quieren llegar a un acuerdo porque ellos a su vez muchas veces tienen negociaciones internas con los más radicales.
L.S.A.: El fracaso de la negociación con el ELN muchas veces se le ha adjudicado a su estructura no jerarquizada. El capítulo de Sebastián Guerra desmiente eso. ¿Podría decirse algo parecido frente a la dificultad que muchos señalan de llegar a un acuerdo porque este paro tiene múltiples actores?
J.A: Una negociación es la que es y no la que uno quisiera. La realidad no es la que tiene que ajustarse a tu modelo de excel.
Para poder negociar con el ELN no podemos decir que dado que cada estructura tiene su propia unidad de mando entonces necesitamos que esa guerrilla se convierta primero en las Farc que sí era jerarquizada.
Mucha gente cuando piensa en una negociación se acuerda de la imagen de la Habana con De La Calle y Sergio Jaramillo a un lado de la mesa y al otro Iván Márquez, Santrich y compañía. Pero eso no aplica en todos los casos.
Quizá en el caso actual del paro, la negociación puede parecerse más al juego de la tradición china llamado “Go” que al ajedrez.
La negociación del paro se parece más al juego chino “Go” que al ajedrez.
El político y consultor estadounidense, Henry Kissenger, decía que para ciertas negociaciones deberíamos distanciarnos de la idea del ajedrez en el que hay dos personas enfrentadas y cada una sabe quién es el otro porque todas las fichas están puestas en el tablero: “yo soy ocho peones, dos caballos, dos torres, y, así, sucesivamente”, y el otro lo mismo.
Ambos saben además que tienen que controlar el centro del tablero y llevar al otro a una esquina para matarlo.
El juego de “Go”, en cambio, consiste en una cuadrícula de 19 x 19 casillas, que está vacía, primera cosa.
Una parte tiene piezas blancas y la otra negras. Y cada una empieza a poner sus fichas en cualquier lugar de la cuadrícula y la otra a rodearlas con sus fichas.
Lo que hay a lo largo y ancho del tablero son pequeñas y múltiples confrontaciones. Al final lo que tienes es un tablero como se ve en la carátula del libro, en el que es difícil establecer quién tiene más fichas:
Cada persona tiene que estar pensando en cada batalla y en la sumatoria de todas, que es la gran batalla.
Aplicado al paro implica pensar en que haya varias mesas con diferentes actores que están ocurriendo en paralelo y en diferentes lugares del país, no sólo en Palacio.
Una negociación es la que es y no la que uno quisiera. La realidad no es la que tiene que ajustarse a tu modelo de excel.
Los grandes líderes deben poder entender qué está pasando en cada mesa y tener la capacidad de conectarlas a todas para que al final se pueda producir un resultado que las cobije.
La gente pregunta: “¿Entonces hay que ir a hablar con cada grupo de jóvenes? y con los pueblos indígenas?”.
Sí, hay que hablar con todo el mundo con una estrategia coordinada de qué estoy hablando con cada uno.
Pedirles que nombren 10 líderes es forzar la realidad a tu modelo y con razón salen las voces que dicen: no es que a mi Jennifer Pedraza, de Acrees, no me representa, o no me representa “x” o “y”.
L.S.A.: Otra de las dificultades que se han señalado para llegar a un acuerdo es todos los puntos que tiene el pliego de peticiones del Comité del Paro. Algunos señalan que tener una agenda acotada facilitó negociar con las Farc...
J.A.: Las Farc llegaba con 100 y pico de propuestas mínimas sobre desarrollo rural o sobre participación política. Había además peticiones absurdas.
¡Pero fresco! La negociación no es sobre las propuestas, lo que no implica que no haya que estudiarlas y darles respuesta a cada una.
Una cosa básica en materia de negociación es distinguir entre intereses y posiciones.
El trabajo de un equipo negociador es pasar de saber qué está pidiendo una parte a entender por qué está pidiendo eso. Con un diálogo abierto se van construyendo soluciones no a los qué sino a los por qué.
La mejor negociación posible no es buscar un punto medio, o partir la diferencia.
Un ejemplo clásico ilustra el punto: Uno piensa que si hay dos personas que necesitan una naranja y sólo queda una, la mejor solución posible es partirla por la mitad, pero la mejor negociación posible no es buscar un punto medio, o partir la diferencia.
Si le preguntamos a cada persona para qué necesita la naranja quizá nos encontramos con que una va hacer un jugo y sólo necesita el extracto, y la otra una torta y sólo necesita la cáscara. Entonces ambas pueden aprovechar la totalidad y la mejor solución no es dividir la naranja en dos.
L.S.A.: La primera reunión que tuvieron el presidente y el Comité del Paro terminó con un comunicado en el que estos decían que no llegaban a ningún acuerdo entre otras razones por la “falta de empatía” del Gobierno. El libro dedica tres capítulos a hablar sobre la importancia de la “dignidad” en una negociación. ¿Concentrarse en los intereses de las personas tiene que ver con eso?
J.A.: El último capítulo del libro es una serie de entrevistas a personas que han hecho parte de procesos de negociación.
“Sin dignidad no hay negociación posible”, dijo Sergio Jaramillo en la suya.
¿Qué significa eso?
Andrés García, en otro de los capítulos, argumenta que incluir como primer punto de la negociación de La Habana la reforma rural integral fue estratégico porque implicaba darle valor a la narrativa que ese grupo había tenido durante su existencia de que su lucha era por el bienestar de los campesinos del país. Si tú lees los documentos de esa guerrilla te das cuenta que la palabra campo se repite un sin número de veces.
No haber hecho algo similar fue uno de los principales errores que se cometió en la negociación con el ELN.
Todos nos echamos cuentos que le dan sentido a nuestra existencia. En una sección del libro mostramos que muchas veces una persona prefiere morirse a firmar un acuerdo que sienta que vulnera su esencia, su dignidad, su identidad.
En otra de las entrevistas, Mauricio Rodríguez, un experto en liderazgo dice que lo que tenemos que hacer quienes queremos resolver conflictos es: preguntar, preguntar, preguntar, y escuchar, escuchar, escuchar, para entender cómo se ve cada persona a sí misma. En el ejercicio mismo de escuchar se dignifica al otro, además.
Si un negociador logra superar la imagen que ha construido de ese “otro” desde su ignorancia y meterse en lo profundo de su ser, está al otro lado. Después ya vendrá un trabajo técnico importante.
L.S.A.: En el libro se dice que en una negociación es tan importante la forma como el fondo...
J.A.: Una de las exigencias de muchas de las personas que están manifestándose es que el presidente se reúna con ellas. No que les mande a decir que les aprueba un subsidio.
En materia de negociación las formas son tan importantes como el fondo. ¿Dónde nos vamos a reunir? ¿quiénes van a ir? ¿el presidente va a ir vestido de Policía?
En un proceso de negociación que hubo en África, los insurgentes se iban a reunir por primera vez con el Gobierno. Dado que la cita era en un lugar apartado, donde hacía mucho calor, los funcionarios del Ejecutivo creyeron que lo mejor era irse en bermudas. Los rebeldes, por el contrario, se pusieron corbata pues se trataba de una reunión de alto nivel. Hasta ahí llegó la conversación porque éstos leyeron la vestimenta del Gobierno como una falta de respeto, de reconocimiento hacia ellos.
El presidente Duque falla completamente cuando pretende controlar él la agenda, el lugar para reunirse, los invitados, el tiempo de intervención. Incluso cuando tenía de antemano escritos los comunicados de las partes. O cuando cree, en el caso de los jóvenes, que se trata de personas manipuladas, por ejemplo, o que no saben lo que quieren.
L.S.A.: En su libro se habla de un ascenso progresivo al autoritarismo desde 2006. Líderes de opinión como Daniel Samper advierten un riesgo alto en Colombia producto de la crisis que estamos viviendo. ¿Usted lo cree así?
J.A.: Nuestra incapacidad de generar acuerdos nos lleva al escalamiento de los conflictos y ante esos conflictos a la añoranza de un líder que resuelva de tajo todas los problemas. El llamado a la conmoción interior es preocupante en ese sentido en un momento en que el Gobierno es percibido como un encarte para la derecha.
Por otro lado, el manejo político de la crisis ha sido oportunista. Cada cual está mirando cómo gana ventaja para las elecciones 2022.
Se necesitan unos actos de grandeza, de patriotismo, que permitan superar la mezquindad en favor del bien nacional. De lo contrario podemos terminar en uno u otro extremo fácilmente. Hay gobiernos de derecha buenos y de izquierda buenos, el problema es cuando la agenda de cada uno es la destrucción del otro.
L.S.A.: Todos están haciendo llamados a la ONU o a la Iglesia para que ayude a las partes en conflicto a llegar a un acuerdo. Usted critica el paternalismo cuando supone la incapacidad de las personas de resolver sus conflictos. ¿Es diferente en este caso?
J.A.: Cuando hablo de paternalismo estoy pensando más en un conflicto entre vecinos que tienen que recurrir al cura del pueblo lo que mostraría cierto nivel de inmadurez de una o de las dos partes. O, en los casos en que dos personas tramitan una diferencia a punta de golpes.
La mediación es diferente. Parte de reconocer que las partes pueden tener limitaciones: de liderazgo, o para expresarse bien, para no alterarse. Puede también haber mucha desconfianza entre ellas. Entonces un tercero mediador puede tener más chances de formular propuestas que las acerquen. Puede tratarse de personas que conocen de primera mano otras experiencias de negociación o que las han estudiado. O que tienen contactos claves que conocen del tema.
Negociar implica que dos o más partes en conflicto son capaces de escribir un texto con el cual se sienten cómodos y que les permite darse la mano. No es algo sencillo porque cada una tiene una visión distinta de las cosas.
Las negociaciones además tienen un componente técnico que no es menor: las partes y sus equipos necesitan conocer las leyes, saber qué se puede cambiar y qué no, cómo es el tema de las sanciones, si hay un desarme, por poner un ejemplo.
Durante el proceso de negociación con las Farc, el equipo de trabajo de Sergio Jaramillo era una máquina de producir textos y analizar contenidos. Si una clase universitaria implica el doble de tiempo de preparación, ahora imagínate lo que requiere una reunión de cinco horas para negociar con un guerrillero, con un terrorista, con el jefe de un Estado con el que estás en guerra.
Una herramienta como el control de cambios hace una diferencia enorme. Yo he tenido la oportunidad de conocer de cerca las conversaciones que se están llevando a raíz de la guerra que hay en la frontera de Ucrania y Rusia. Al comienzo los negociadores no usaban ni siquiera el mismo programa para trabajar.
Todo acuerdo necesita un equipo técnico detrás de bambalinas que dinamice la discusión.
L.S.A.: Usted ha señalado los vacíos de liderazgo que tiene el presidente. ¿No hay posibilidad de que Duque logre mejorar su talante de alguna forma ante las circunstancias?
J.A.: El famoso escritor y youtuber, Simon Sinek, dice que “usted no sabe de lo que es capaz cuando es consciente de que no tiene que saberlo todo”.
En otras palabras: estoy tranquilo siendo un gran ignorante en muchos de los temas.
La falta de liderazgo del presidente es dramática y no se va a corregir en unos días, pero: ¡hombre, déjese ayudar!
Duque tiene que olvidarse de que las organizaciones sociales únicamente son guerrilla y terrorismo
Hay muchos sectores que conocen del tema: la comunidad internacional, una clase empresarial robusta, la academia, las organizaciones sociales. Duque tiene que olvidarse de que éstas únicamente son guerrilla y terrorismo.
Si el Presidente sigue insistiendo en que sabe qué hacer, y ya todos sabemos que no, la cosa va a ser muy complicada.
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